Wat gebeurt er terwijl Keystone koffie zet?
Over de werkelijkheid die in een organisatie aanwezig is, maar de formele besluitvorming niet bereikt
Keystone kan een medewerker het kantoor binnenbrengen voordat zijn waarneming volledig is uitgewerkt.
Ze kan hem lang genoeg laten wachten om iets te vertellen. Ze kan de afstand tussen de werkvloer en de CEO gedurende enkele minuten kleiner maken. Ze kan een ontmoeting mogelijk maken waarvoor niemand vooraf een afspraak zou hebben gepland.
Maar Keystone kan niet luisteren.
Ze kan niet herkennen wanneer verschillende kleine verhalen samen een patroon beginnen te vormen. Ze kan niet onderscheiden wat ruis is, wat een eenmalige ervaring blijft en wat zich aandient als werkelijkheidsinformatie.
Ze kan ook niet voorkomen dat een concrete waarneming onderweg zo vaak wordt vertaald, samengevat en aangepast dat ze aan de formele tafel nauwelijks nog herkenbaar is.
Dat moeten mensen en organisaties kunnen.
Een open deur is daarom nog geen luisterende organisatie.
Een informele route kan informatie dichter bij de besluitvorming brengen, maar daarmee is ze nog niet ontvangen. Daarvoor moet rond de tafel voldoende vermogen aanwezig zijn om te vertragen, te onderscheiden en iets wat nog onvolledig is niet onmiddellijk terug te brengen tot wat men al kent.
Want niet iedere belangrijke waarneming arriveert als een helder geformuleerd probleem.
Soms komt ze binnen als een zin die blijft haken.
Als een klant die anders reageert dan verwacht.
Als een tijdelijke oplossing die op meerdere afdelingen stilaan de feitelijke werkwijze is geworden.
Als een medewerker die zegt:
“Ik weet niet precies wat er aan de hand is, maar dit valt me de laatste tijd steeds vaker op.”
Precies daar wordt luisteren een vorm van organisatievermogen.
Waar AX SEA kijkt
AX SEA begint niet bij de veronderstelling dat de werkelijkheid afwezig is.
Vaak is ze al aanwezig.
In de ervaring van medewerkers. In afwijkingen die nog niet in de rapportering verschijnen. In gesprekken die pas na de vergadering ontstaan. In oplossingen die informeel werken, maar formeel niet bestaan. In vragen die nog geen eigenaar, categorie of agendapunt hebben.
Ik onderzoek daarom niet alleen welke informatie beschikbaar is, maar ook:
waar een waarneming ontstaat;
welke route ze moet afleggen;
wie haar kan ontvangen;
waar ze onderweg wordt vertaald;
wat tijdens die vertaling verloren gaat;
en of de besluitvorming zich er nog door kan laten corrigeren.
Dat is iets anders dan meer communicatie organiseren.
Een organisatie kan veel vergaderen, rapporteren en bevragen en toch een beperkt waarnemingsveld behouden. Niet omdat niemand kijkt, maar omdat de bestaande structuur al heeft bepaald welke informatie herkenbaar is, wie geloofwaardig klinkt en wanneer iets voldoende uitgewerkt is om gewicht te krijgen.
AX SEA kijkt naar de dragende structuur daaronder.
Niet om ieder informeel gesprek formeel te maken.
Niet om iedere ervaring naar de directietafel te brengen.
Wel om te onderzoeken waarom bepaalde werkelijkheidsinformatie telkens een andere ruimte nodig heeft om te kunnen bewegen — en wat een organisatie nodig heeft om haar eerder te herkennen.
De keystone tussen waarneming en besluit
Een koffiemachine kan een drempel verlagen.
Een brugfiguur kan verschillende werkelijkheden met elkaar verbinden.
Een scherpe vraag kan een nog onvolledige waarneming richting geven.
Maar uiteindelijk wordt een route pas werkzaam wanneer de organisatie kan ontvangen wat ze binnenbrengt.
Daar verschijnen de werkelijke keystones tussen waarneming en besluit:
het vermogen om te luisteren zonder onmiddellijk in te vullen;
het vermogen om losse signalen van terugkerende patronen te onderscheiden;
het vermogen om verschillende perspectieven naast elkaar te laten bestaan;
en het vermogen om een eerder besluit te corrigeren wanneer de werkelijkheid anders antwoordt dan verwacht.
Dat zijn geen zachte vaardigheden naast de besluitvorming.
Ze bepalen de kwaliteit van de informatie waarop een besluit kan rusten.
De werkelijkheid wordt niet pas relevant wanneer ze de formele tafel bereikt. De kwaliteit van de tafel wordt zichtbaar in wat zij uit de werkelijkheid kan ontvangen.
De werkelijkheid veranderde niet
De CEO reorganiseerde zijn bedrijf niet.
Hij schreef geen nieuw communicatieprotocol en plande geen extra overleg.
Hij verplaatste één koffiemachine en keek welke gesprekken daardoor mogelijk werden.
De werkelijkheid veranderde niet.
De route ernaartoe wel.
Dat is misschien de meest precieze vorm van interventie: niet onmiddellijk de hele organisatie proberen te veranderen, maar één plaats verschuiven en vervolgens waarnemen wat daardoor zichtbaar, hoorbaar en beweeglijk wordt.
Keystone zet koffie.
Maar wat de tafel bereikt, hangt af van het werkelijkheidsvermogen van de mensen die eromheen zitten.
Want een route eindigt niet wanneer informatie aankomt.
Daar begint pas de vraag of de organisatie haar kan ontvangen, wegen en toelaten haar besluit te beïnvloeden.
Welke werkelijkheid is in jouw organisatie al aanwezig, maar heeft nog geen werkzame route naar het besluit?
