Welk menselijk vermogen vraagt een veranderende ecologie?
Deel 4 van de reeks ‘Wat nieuw is, verschijnt vaak eerst als iets wat niet past’
Een ecologische overgang wordt niet uitgevoerd door een duurzaamheidsplan
Wanneer ecologische omstandigheden veranderen, verandert niet alleen wat natuur kan dragen.
Ook organisaties moeten opnieuw onderzoeken waarop hun productie, investeringen, kennis en toekomstverwachtingen zijn gebaseerd. Water, energie, grondstoffen, bodem, ruimte en klimaat zijn geen externe thema’s die naast de bedrijfsvoering bestaan. Ze vormen voorwaarden waaronder die bedrijfsvoering mogelijk blijft.
Toch krijgt ecologie binnen organisaties vaak een afzonderlijke plaats. In duurzaamheidsdoelen, rapportages, compliance, innovatieprogramma’s of een gespecialiseerde functie. Dat werk is noodzakelijk, maar het creëert nog niet automatisch een organisatie die zichzelf kan heroriënteren wanneer de onderliggende werkelijkheid verandert.
Een strategie kan ambitieuze ecologische doelen bevatten en tegelijk blijven steunen op processen, competenties en investeringslogica die uit een andere werkelijkheid voortkomen.
Dan kent de organisatie de verandering, maar heeft zij nog niet het vermogen ontwikkeld om ermee mee te bewegen.
De ecologische overgang is daarom niet alleen een technisch, financieel of beleidsmatig vraagstuk.
Het is een vraagstuk van menselijk vermogen.
Meer groene vaardigheden is niet genoeg
De overgang naar een andere economie vraagt nieuwe kennis en vaardigheden. Mensen moeten kunnen werken met hernieuwbare energie, circulaire materialen, andere productietechnieken, herstel van ecosystemen, klimaatadaptatie en nieuwe vormen van landbouw, bouw en mobiliteit.
Opleiden en herscholen zijn onmisbaar.
Maar wanneer we Human Capital uitsluitend benaderen als een inventaris van vaardigheden die bij toekomstige functies moeten passen, herhalen we mogelijk hetzelfde mechanisme dat we in natuurbeheer zagen.
We bepalen eerst het gewenste eindbeeld. Vervolgens zoeken of ontwikkelen we de mensen die het moeten uitvoeren.
Maar wat als de werkelijkheid sneller verandert dan onze functies, competentielijsten en opleidingsprogramma’s? Wat als de noodzakelijke deskundigheid nog tussen bestaande vakgebieden ligt? En wat als de belangrijkste signalen ontstaan bij mensen wier ervaring geen formele route naar strategie en investering heeft?
Dan volstaat het niet om nieuwe vaardigheden aan het bestaande systeem toe te voegen.
De organisatie moet ook kunnen herkennen welke kennis ontbreekt, welke ervaring al aanwezig is en waar haar bestaande ordening nieuwe deskundigheid onzichtbaar maakt.
Human Capital is dan niet alleen wat mensen vandaag kunnen uitvoeren.
Het is het vermogen van een organisatie om samen met haar mensen te blijven leren wat morgen noodzakelijk wordt.
Waarnemen, duiden en beslissen
Een organisatie die met ecologische verandering wil meebewegen, heeft drie vermogens nodig.
Zij moet kunnen waarnemen waar de werkelijkheid verandert. Niet alleen via externe rapporten en wettelijke verplichtingen, maar ook in materiaalgebruik, waterbeschikbaarheid, onderhoud, kwaliteit, veiligheid, leveranciers, klantvragen en ervaringen op het terrein.
Vervolgens moet zij kunnen duiden wat die signalen samen betekenen. Een hogere kost, een veranderende grondstof, uitval bij hitte, een kwetsbare leverancier of een nieuw wettelijk kader zijn afzonderlijk te verklaren. Samen kunnen ze laten zien dat een proces of verdienmodel zijn draagkracht verliest.
Ten slotte moet de organisatie besluiten kunnen corrigeren. Niet pas wanneer continuïteit wordt onderbroken, maar wanneer voldoende zichtbaar wordt dat de voorwaarden onder een eerdere keuze veranderen.
Waarnemen, duiden en beslissen zijn geen functies die volledig bij afzonderlijke afdelingen kunnen worden ondergebracht.
De mensen die de werkelijkheid dagelijks ontmoeten, dragen een deel van de waarneming. Specialisten, leidinggevenden en deskundigen verbinden signalen en geven betekenis. Bestuur en directie beslissen over richting, middelen en risico.
De kwaliteit ontstaat in de route tussen die vermogens.
Wanneer een signaal het terrein niet verlaat, kan deskundigheid het niet duiden. Wanneer duiding de strategische tafel niet bereikt, kan besluitvorming zichzelf niet corrigeren. En wanneer een besluit niet terugkeert naar de uitvoering, weet niemand of de correctie werkelijk heeft gewerkt.
De waarde van mensen die tussen domeinen bewegen
Ecologische verandering houdt zich niet aan de grenzen van een organigram.
Een waterprobleem kan tegelijk productie, omgeving, vergunningen, gezondheid, reputatie en investering raken. Een verandering in grondstoffen beweegt door ontwerp, inkoop, techniek, logistiek, prijszetting en klantrelaties. Klimaatadaptatie raakt vastgoed, werkorganisatie, veiligheid, verzekerbaarheid en continuïteit.
Daarom groeit de waarde van mensen die verbanden kunnen leggen tussen domeinen die formeel afzonderlijk worden bestuurd.
Zij zijn niet noodzakelijk de mensen met de nieuwste functietitel. Het kunnen technische medewerkers zijn die materiaalgedrag jarenlang hebben gevolgd. Terreinmedewerkers die veranderingen eerder zien dan de rapportage. Inkoppers die verschuivingen bij leveranciers herkennen. Ontwerpers die alternatieven kunnen verbinden met gebruik. Mensen met ervaring in natuur, gezondheid, data, logistiek of gemeenschap die samen een vollediger beeld vormen dan één discipline afzonderlijk kan leveren.
Hun waarde ligt niet alleen in wat zij weten.
Zij helpen de organisatie zien wat nog niet binnen één bestaand kader past.
Maar precies daardoor kan hun deskundigheid moeilijk vindbaar zijn. Functies zijn meestal ontworpen rond bestaande processen. Opleidingsbudgetten volgen vastgestelde ontwikkelpaden. Vacatures zoeken naar herkenbare competenties. Wat tussen disciplines leeft, verschijnt gemakkelijk als onvoldoende gespecialiseerd, afwijkend of moeilijk positioneerbaar.
Wat nieuw is, verschijnt ook in organisaties vaak eerst als iets wat niet past.
Corrigeerbaarheid als organisatorisch vermogen
De centrale waarde is daarom niet alleen duurzaamheid of innovatie.
Het is corrigeerbaarheid.
Een corrigeerbare organisatie kan haar handelen opnieuw afstemmen wanneer de werkelijkheid verandert. Zij hoeft daarvoor niet zonder richting te worden. Integendeel. Zij weet wat zij wil bereiken, maar onderzoekt voortdurend of de aannames, routes en middelen onder die richting nog kloppen.
Corrigeerbaarheid vraagt meer dan flexibiliteit van individuele medewerkers. Wanneer alleen mensen zich voortdurend moeten aanpassen terwijl structuur, mandaat en besluitvorming hetzelfde blijven, verschuift de last van de overgang naar degenen met de minste invloed.
Dan wordt aanpassing geen gezamenlijk vermogen, maar individuele uitputting.
Werkelijke corrigeerbaarheid vraagt dat mensen signalen mogen inbrengen, dat deskundigheid buiten de vaste hiërarchie kan worden herkend, dat verschillende werkelijkheden samen onderzocht worden en dat besluiten kunnen worden herzien zonder iedere correctie als falen te behandelen.
Het vraagt ook duidelijkheid over handelingsruimte. Wie verantwoordelijkheid krijgt voor ecologische of economische vernieuwing, moet voldoende positie, tijd en middelen hebben om iets met de waarneming te doen.
Anders groeit het bewustzijn, maar niet het vermogen.
Human Capital dat mee kan evolueren
De economie wordt niet toekomstbestendig door mensen sneller te leren uitvoeren wat we al deden.
Zij heeft mensen nodig die kunnen herkennen wat niet langer op dezelfde manier kan worden voortgezet, die kennis over grenzen heen kunnen verbinden en die nieuwe mogelijkheden kunnen ontwikkelen zonder de werkelijkheid waarop zij moeten landen uit het oog te verliezen.
Dat verandert ook de vraag aan HR.
Niet alleen: welke competenties hebben wij nodig om onze strategie uit te voeren?
Maar ook: welke vermogens hebben onze mensen nodig om de strategie te kunnen corrigeren wanneer de ecologische werkelijkheid verandert?
Dan wordt Human Capital geen voorraad die zo efficiënt mogelijk moet worden ingezet. Het wordt levend vermogen: aanwezig in ervaring, relaties, waarneming, vakmanschap, leerbaarheid en het vermogen om tussen verschillende werkelijkheden te bewegen.
Ecologie geeft daarbij geen kant-en-klaar bedrijfsmodel. Zij laat zien welke grenzen en voorwaarden niet kunnen worden wegonderhandeld. De economie organiseert waarde binnen die werkelijkheid. Mensen ontwikkelen de kennis, verbindingen en handelingsmogelijkheden waarmee een andere beweging kan ontstaan.
Maar daarvoor moeten ecologie, economie en Human Capital elkaar werkelijk kunnen bereiken.
Zolang ecologie bij duurzaamheid blijft, economie bij finance en menselijk vermogen bij HR, ontstaat de noodzakelijke correctie nergens volledig.
Daarom is de vraag niet alleen hoeveel groene vaardigheden een organisatie bezit.
De werkelijke vraag is:
Hoe kan een organisatie economisch vernieuwen wanneer haar menselijk vermogen niet mee-evolueert met de ecologische werkelijkheid waarop die economie berust?
Waarom dit voor AX SEA belangrijk is
AX SEA kijkt niet alleen naar aanwezige expertise, maar naar de route waarlangs waarneming, deskundigheid en ervaring toegang krijgen tot de besluitvorming.
Waar ontstaan de signalen? Wie kan ze duiden? Welke deskundigheid past nog niet in de bestaande ordening? Wie krijgt verantwoordelijkheid zonder voldoende handelingsruimte? En hoe keert een besluit terug naar de plaats waar zichtbaar wordt of het gewerkt heeft?
Een organisatie hoeft de toekomst niet volledig te voorspellen.
Zij moet voldoende werkelijkheidsvermogen ontwikkelen om haar te herkennen wanneer zij zich aandient.
Volgend deel: Wat geven we kinderen mee wanneer de antwoorden veranderen?
AX SEA — Menselijk vermogen. Systeemintelligentie. Betere beslissingen.
