Het rendement dat niemand volgde
Wanneer dezelfde mogelijkheid opnieuw als investering op tafel komt
Ik investeerde ongeveer €60.000 in een pop-upconcept. Er was een ondernemingsplan, een commerciële redenering, infrastructuur en materiaal. Het concept werd gebouwd en uitgevoerd. Een deel van de materialen behield later waarde, maar de belangrijkste ondernemersles stond nergens in mijn berekeningen.
Ik had zorgvuldig onderzocht wat ik met €60.000 kon realiseren. Veel minder wat die investering vervolgens duurzaam mogelijk moest maken.
Dat verschil zie ik vandaag ook in organisaties. Een investering wordt goedgekeurd, het project wordt uitgevoerd en de facturen worden betaald. De leverancier levert, de implementatie wordt afgerond en de afgesproken resultaten worden gerapporteerd. Niemand schrijft in de evaluatie dat de investering een vergissing was.
Een jaar later ligt hetzelfde onderwerp opnieuw op tafel. Er is opnieuw budget nodig, opnieuw interne capaciteit en opnieuw managementtijd. De directie bespreekt het nieuwe voorstel, terwijl de vorige investering administratief al werd afgesloten.
De onderneming weet wat zij heeft gekocht. Ze weet niet altijd wat daarvan is teruggekomen.
Een softwaresysteem van €300.000 kan technisch correct zijn geïmplementeerd, terwijl de capaciteit die het moest vrijmaken nergens zichtbaar wordt. Een programma voor managementontwikkeling kan uitstekende evaluaties krijgen, terwijl de frictie waarvoor het werd aangekocht blijft bestaan. Een extern bureau kan een zorgvuldig rapport opleveren, waarna achttien maanden later opnieuw budget wordt gevraagd voor hetzelfde probleem.
Dat bewijst niet dat de oorspronkelijke investering slecht was. Het toont wel dat de organisatie de levering beter heeft gevolgd dan de return.
Voor een CEO of topmanager ligt onder ROI een eenvoudige vraag: wat kan de onderneming dankzij deze investering wat voordien niet mogelijk was? Het antwoord hoeft niet uitsluitend in extra omzet te staan. De return kan ook bestaan uit kortere doorlooptijden, minder herstelwerk, behouden kennis, lagere uitval, vrijgekomen capaciteit of een probleem dat niet langer ieder kwartaal managementaandacht opeist.
Precies die waarde raakt gemakkelijk verspreid. Finance kent de factuur, IT kent de implementatie, HR kent de deelname en operations ziet wat in de dagelijkse werking nog altijd moet worden opgevangen. Niemand bezit vanzelf het volledige antwoord.
Bij de overdracht naar de directietafel wordt die verspreide werkelijkheid meestal teruggebracht tot wat formeel beschikbaar is: het project werd uitgevoerd, het budget bleef onder controle en de afgesproken resultaten werden behaald. Wat medewerkers nog dagelijks corrigeren, welke capaciteit niet vrijkwam en welk probleem opnieuw begint op te bouwen, verschijnt zelden in dezelfde rapportage.
De levering bereikt de beslissing. De ontbrekende return niet.
Wanneer het projectteam vertrekt, verdwijnt vaak ook het eigenaarschap over de vraag of de beoogde waarde werkelijk ontstaat. Extra ondersteuning, een tweede implementatie of een nieuw advies krijgt vervolgens een eigen dossier en een nieuwe zakelijke onderbouwing. De relatie met de vorige investering verdwijnt.
Zo kan dezelfde mogelijkheid opnieuw als kost op tafel komen.
Mijn pop-up leerde mij niet dat de investering destijds dom was. Ondernemen betekent beslissen zonder vooraf ieder effect te kunnen garanderen. Ze leerde mij wel dat een investering niet eindigt wanneer alles is gebouwd, betaald en uitgevoerd. Vanaf dat moment begint de vraag waarvoor de onderneming het risico nam: welke mogelijkheid is hierdoor ontstaan?
Die vraag hoort vóór een volgende investering opnieuw aan de directietafel te liggen. Niet om een beslissing uit het verleden alsnog te veroordelen, maar om te begrijpen waarom de verwachte beweging onvoldoende ontstond.
Er ligt opnieuw €300.000 op tafel. U weet wat u daarmee kunt kopen.
Weet u waarom de mogelijkheid die de vorige €300.000 moest openen, opnieuw als investering voor u ligt?
Wanneer de return niet terugkeert naar de beslissing
De werkelijke opbrengst van een investering verschijnt niet altijd in dezelfde rapportage als de kost. Ze kan zichtbaar worden in vrijgekomen capaciteit, behouden kennis, minder herstelwerk of een probleem dat medewerkers niet langer hoeven op te vangen.
AX SEA volgt waar de verwachte return uit beeld raakte, wat human capital ondertussen bleef dragen en welke mogelijkheid opnieuw als investering verschijnt omdat niemand volgde wat de vorige investering voortbracht.
Welke mogelijkheid ligt opnieuw op tafel omdat de return van de vorige investering niet werd gevolgd?
