Ibiza of de Hoge Venen. Waar zou u €50 miljoen investeren?

Uw €50 miljoen is doorgerekend. Uw rendement ook. Maar wie heeft de capaciteit gewaardeerd waarop dat rendement morgen nog moet rusten?

U krijgt €50 miljoen. Twee schaarse assets. Voor de ene kunt u morgen een waardering laten maken. Bij de andere weten we niet eens wat het verlies werkelijk kost wanneer een deel ervan verdwijnt. Welke legt u voor aan uw investment committee?

Ibiza is vertrouwd terrein.

U onderzoekt grond, vastgoed, internationale vraag, schaarste, toekomstige cashflow, risico en mogelijke waardeontwikkeling. U wilt weten waar de upside zit, wat uw downside is en welke voorwaarden nodig zijn om uw investering over tien of twintig jaar nog waarde te laten produceren. Niemand zal voorstellen om €50 miljoen te investeren omdat Ibiza nu eenmaal waardevol is. U wilt weten wat u koopt.

Leg vervolgens dezelfde €50 miljoen naast de Hoge Venen.

Ook schaars. Alleen heeft een deel van het onderliggende vermogen daar honderden tot duizenden jaren nodig gehad om zich op te bouwen. U kunt het niet bijbouwen wanneer de vraag stijgt, niet verplaatsen wanneer de omstandigheden veranderen en niet binnen een normale investeringshorizon vervangen wanneer het verdwijnt. De capaciteit die er wordt opgebouwd en vastgehouden, werkt bovendien verder dan de geografische grens van het gebied.

Interessante investment case.

Alleen ontbreekt iets wat u bij Ibiza nooit zou accepteren: we kunnen nauwelijks zeggen wat het geheel werkelijk waard is.

We kennen beheerbudgetten. We kennen subsidies. We kunnen toeristische activiteit meten, herstelprojecten begroten en afzonderlijke ecosysteemdiensten proberen te waarderen. Maar daarmee kennen we nog niet de waarde van het onderliggende vermogen zelf.

En dan wordt €50 miljoen ineens een merkwaardig bedrag.

Want hoe weet u of dat veel is, of beschamend weinig, wanneer u niet weet welk vermogen u probeert te behouden?

De recente brand in de Hoge Venen maakt die vraag zichtbaar, maar dit is geen artikel over een natuurbrand. De brand laat vooral zien hoe vreemd onze waardering wordt zodra vermogen beschadigd raakt waarvoor nooit een echte prijs bestond. We weten hoeveel mensen worden ingezet, hoeveel materieel nodig is en wat interventie en herstel kosten. Maar geen CFO zou daaruit afleiden wat een beschadigde fabriek waard was. Die wil weten welke capaciteit verloren ging, hoe vervangbaar ze is en welke toekomstige waarde daardoor onder druk komt.

De rekening van de brandweer vertelt u niet wat de fabriek waard was.

Voor een investeerder ligt daar een interessantere vraag: hoe kunt u risico waarderen wanneer u het onderliggende vermogen niet waardeert?

Want zodra natuurlijke capaciteit onder druk komt, verdwijnt onze behoefte eraan niet. Er moet andere capaciteit worden gemobiliseerd. Brandweer en natuurbeheerders komen in beweging, overheden maken mensen en middelen vrij, boeren kunnen tractoren, watertanks of terreinkennis beschikbaar stellen en omwonenden brengen lokale kennis in. Wat voordien nergens in de waardering van het gebied stond, blijkt plots noodzakelijk om de schade te beperken.

De tractor van de boer stond niet op de balans van de Hoge Venen. De beschikbare uren van brandweermensen evenmin. Ook publieke middelen, lokale kennis en menselijke inzet werden niet meegeteld zolang het levende systeem zelf zijn werk deed.

Daar wordt de investment case interessant. Niet alleen omdat vermogen capaciteit verliest, maar omdat de downside zich over andere balansen verspreidt.

Iemand betaalt.

Niet noodzakelijk degene bij wie het verlies ontstond, niet noodzakelijk in hetzelfde jaar en niet noodzakelijk onder dezelfde begrotingspost. Een deel verschijnt bij overheden, verzekeraars, landbouwers, ondernemingen of gezinnen. De kost verhuist, wordt opgesplitst en krijgt onderweg andere namen.

Natuurverlies is niet gratis. De factuur verandert alleen van afzender.

En ergens tussen die afzenders zit uw werknemer. In uw investment plan staat hij als human capital. Buiten uw onderneming is hij ook belastingbetaler, consument, verzekerde en bewoner. Hij gebruikt dezelfde infrastructuur, koopt uit dezelfde ketens en leeft in dezelfde veranderende omstandigheden. Een kost die buiten uw businesscase valt, kan later opnieuw uw onderneming binnenkomen via koopkracht, belastingdruk, risico, gezondheid, herstelvermogen of beschikbare menselijke capaciteit.

Een externaliteit kan uw balans verlaten. Ze verlaat daarom nog niet uw werknemer.

Precies daar verandert de investment case.

People, Planet en Profit hebben ons geleerd breder naar waarde te kijken. Maar door ze naast elkaar te zetten, ontstaat ook een merkwaardige afweging: iets meer Profit tegenover iets minder Planet. Alleen is een belangrijk deel van wat wij onder Planet hebben gezet geen afzonderlijk belang naast menselijke en economische activiteit. Het is onderliggende capaciteit waarvan beide afhankelijk zijn.

Living System → Living Capacity → Human Activity → Economic Value

Wie die afhankelijkheid als drie afzonderlijke kolommen behandelt, loopt het risico vandaag rendement te boeken op capaciteit waarop morgen opnieuw een beroep wordt gedaan.

Iedere investeerder kent dat mechanisme binnen een onderneming. Cashflow kan uitstekend ogen terwijl onderhoud wordt uitgesteld. Resultaten kunnen stijgen terwijl reserves worden aangesproken. Een organisatie kan haar targets halen terwijl cruciale kennis langzaam verdwijnt. De cijfers hoeven niet fout te zijn. Ze kunnen alleen later reageren dan de werkelijkheid waarop ze betrekking hebben.

Dat maakt de signalen uit een levend systeem bedrijfskundig interessant.

• Een droogvallend ven is niet alleen een natuurfeit.

• Een veranderende grondwaterstand is niet alleen een meetwaarde.

• Een verschuivende soortensamenstelling, een bever die water vasthoudt of een landschap dat anders reageert op droogte, hitte en vuur bevatten informatie over de capaciteit van het systeem.

Misschien moeten we biodiversiteit daarom niet uitsluitend bekijken als datgene wat wij waarnemen en beschermen.

Biodiversiteit is óók een deel van het waarnemingssysteem.

En dan ontstaat een ongemakkelijke vraag voor natuurbeheer. Wat als onze wetgeving, subsidiestromen, beschermingslijsten en beheerstrategieën uitstekend georganiseerd zijn rond probleem X, terwijl het levende systeem inmiddels probleem Y rapporteert?

Dan hoeft niemand slecht werk te leveren. Budgetten kunnen correct besteed zijn, projecten uitgevoerd, doelsoorten gemonitord en KPI's gehaald. Toch kan de onderliggende capaciteit verder afnemen. De afzonderlijke beslissingen kloppen, terwijl het geheel iets anders laat zien.

Dan zijn we misschien steeds beter geworden in het oplossen van het verkeerde probleem.

Vernieuwing betekent daarom niet dat decennia opgebouwde natuurkennis moet verdwijnen. Integendeel. De vraag is of nieuwe waarneming voldoende toegang krijgt tot de volgende beslissing.

Kan wat vandaag zichtbaar wordt morgen wetgeving, subsidiëring, beheer en de allocatie van nieuw kapitaal veranderen?

Of blijft de werkelijkheid bewegen terwijl onze investment thesis dezelfde blijft?

Voor een investeerder is dat geen detail. Wanneer nieuwe informatie laat zien dat de oorspronkelijke aannames niet langer kloppen, herbekijkt u uw positie. U blijft niet investeren omdat het oorspronkelijke memorandum ooit correct was.

Waarom zouden we van een levend systeem minder feedback verwachten?

En daarmee kunnen we terug naar de €50 miljoen waarmee we begonnen.

Ibiza of de Hoge Venen?

Misschien was dat vanaf het begin een valse keuze. Want ook de toekomstige waarde van uw investering op Ibiza is afhankelijk van capaciteit die u niet automatisch mee koopt: beschikbaar water, een leefbare omgeving, infrastructuur, mensen, energie en een functionerend levend systeem.

U koopt een investering, maar u koopt niet automatisch de voorwaarden waaronder die investering over twintig jaar nog waarde kan produceren.

En precies daarom zou ik bij uw volgende investment plan niet alleen willen weten welke return u verwacht. Ik zou willen weten wat die return stilzwijgend veronderstelt.

Welke capaciteit moet beschikbaar blijven?

• Welke grondstoffen,

• welke infrastructuur,

• welk water,

• welke biodiversiteit,

• welke publieke capaciteit en welke menselijke capaciteit worden in uw toekomstige rendement eigenlijk al als beschikbaar beschouwd?

Daar staat onze winkelkar opnieuw bij onze nieuwe supermarkt AX

Kapitaal heeft een bestemming gekregen. Grondstoffen zijn gealloceerd. Tijd is gealloceerd. Human capital is gealloceerd. De toekomstige opbrengsten zijn al doorgerekend.

Maar helemaal onderaan ligt een asset waarvoor niemand een barcode heeft gemaakt.

De toekomst.

U kunt toekomstige waarde perfect berekenen en tegelijk het vermogen verliezen dat haar mogelijk maakt.

Misschien is dat de blinde vlek in veel investment plans: we rekenen bijzonder nauwkeurig uit wat de toekomst ons moet opleveren, terwijl we veel minder nauwkeurig bepalen wat er vandaag nodig is om die toekomst beschikbaar te houden.

En daarom hoort vóór de volgende €50 miljoen misschien nog één vraag op tafel:

Wie investeert vandaag in de capaciteit waarvan u morgen uw rendement verwacht?

Waarom AX SEA dit schrijft

AX SEA onderzoekt wat een organisatie gezamenlijk veroorzaakt, maar vanuit afzonderlijke beslissingen niet volledig kan waarnemen.

Dat stopt niet aan de grens van een onderneming. Kapitaal, human capital, publieke middelen en levende systemen raken elkaar voortdurend, terwijl hun waarde, kosten en risico’s vaak op verschillende balansen terechtkomen.

Daarom kijken we niet alleen naar wat een investering oplevert, maar ook naar welke capaciteit ze veronderstelt dat morgen nog beschikbaar zal zijn.

Want misschien zit de grootste blinde vlek niet in wat we verkeerd berekenen.

Maar in wat we nooit hebben leren meerekenen.

Living System → Living Capacity → Human Activity → Economic Value