We hebben 600 medewerkers opgeleid. 80% is vertrokken.

Wanneer een afgerond opleidingsprogramma nog niet betekent dat de organisatie is veranderd

Er was niets mis met de opleiding.

De medewerkers namen deel, de geplande modules werden uitgevoerd en het programma werd volgens afspraak afgerond. De organisatie kon rapporteren hoeveel mensen waren opgeleid, hoe hoog de deelnamegraad lag en hoe de deelnemers het programma beoordeelden.

De output was gerealiseerd.

Enkele jaren later werkte ongeveer 80 procent van die medewerkers niet meer in de organisatie.

Dat maakt de opleiding achteraf niet automatisch tot een slechte investering. Mensen vertrekken om uiteenlopende redenen en het geleerde kan tijdens hun aanwezigheid wel degelijk waarde hebben gehad. Toch legt het een vraag op tafel die bij de afronding van het programma nog niet kon worden beantwoord:

Waarvoor had de organisatie eigenlijk betaald?

Voor 600 medewerkers die een opleiding hadden gevolgd? Of voor kennis, gedrag en capaciteit die daarna duurzaam in de organisatie beschikbaar moesten worden?

Daar ligt het verschil tussen output en outcome. Output toont wat werd uitgevoerd of geleverd. Outcome maakt zichtbaar wat daardoor werkelijk veranderde. Het eerste kan bij de afronding van een programma worden vastgesteld. Voor het tweede moet de organisatie langer blijven kijken.

Een onderneming investeert zelden in opleidingen omdat ze zoveel mogelijk opleidingsdagen wil organiseren. Ze verwacht dat mensen daarna anders kunnen handelen, betere beslissingen nemen, fouten vermijden, kennis delen of nieuwe verantwoordelijkheid opnemen. De opleiding is het middel. De verandering in de organisatie is de beoogde waarde.

Toch wordt vooral het middel zichtbaar gerapporteerd. Het aantal deelnemers is bekend, de aanwezigheden zijn geregistreerd en de evaluaties zijn verwerkt. Wat moeilijker aantoonbaar wordt, is waar het geleerde daarna terechtkwam.

Kregen medewerkers ruimte om hun nieuwe kennis toe te passen? Werden bestaande werkwijzen aangepast? Kon hun expertise invloed krijgen op processen en beslissingen? Werd kennis overgedragen aan collega’s? En was de organisatie in staat om die opgebouwde capaciteit te blijven benutten wanneer iemand van functie veranderde of vertrok?

Bij de groep van 600 mensen werd pas jaren later zichtbaar hoe belangrijk die vragen waren. Met de medewerkers verdwenen niet alleen namen uit het organigram. Ook ervaring, relaties, opgebouwde kennis en het vermogen om in concrete situaties correct te handelen, bewogen mee naar buiten.

Die werkelijkheid stond niet in de oorspronkelijke projectevaluatie. Daar stond terecht dat het programma was uitgevoerd. De informatie over toepassing, integratie en vertrek bevond zich later bij andere mensen en in andere dossiers. Niemand hoefde beide werkelijkheden vanzelf opnieuw naast elkaar te leggen.

De opleidingscijfers bleven in de organisatie. Een groot deel van de opgeleide capaciteit niet.

Dat is geen argument om minder in mensen te investeren. Het is een reden om verder te kijken dan de opleidingsdag.

Mensen blijven niet uitsluitend omdat een werkgever hun ontwikkeling financiert. Het doet er ook toe wat zij daarna met het geleerde kunnen betekenen. Wanneer medewerkers nieuwe kennis verwerven, mogelijkheden beginnen te zien en meer verantwoordelijkheid kunnen opnemen, maar terugkeren naar exact dezelfde grenzen en verwachtingen, ontstaat afstand tussen wat de organisatie heeft ontwikkeld en wat zij werkelijk kan benutten.

Dat betekent niet dat iedere medewerker vertrekt wanneer nieuwe capaciteit onvoldoende ruimte krijgt. Het maakt wel een retentierisico zichtbaar. Wanneer expertise geen toegang krijgt tot het werk, de samenwerking of de besluitvorming, kan de investering al waarde beginnen te verliezen voordat iemand daadwerkelijk de organisatie verlaat.

Talent behouden begint niet bij mensen vasthouden. Het begint bij kunnen ontvangen wat in hen werd ontwikkeld.

Daar kan AX SEA tijdens een opleidingsinvestering een afzonderlijke functie vervullen. Niet door de opleiding over te nemen of de kwaliteit van de lesinhoud opnieuw te beoordelen, maar door te volgen wat er gebeurt wanneer medewerkers terugkeren naar hun dagelijkse werk.

Welke nieuwe capaciteit is ontstaan? Waar kan zij worden toegepast? Welke processen, verantwoordelijkheden of grenzen verhinderen dat? Welke kennis blijft afhankelijk van één persoon? Waar is overdracht nodig? En welke signalen over toepassing, frustratie of vertrek bereiken de mensen die over de investering beslissen?

De opleider draagt kennis en vaardigheden over. AX SEA volgt of de organisatie die ontwikkeling kan ontvangen, benutten en integreren.

Daarvoor moet tijdens de investering al een verbinding ontstaan tussen medewerkers, hun dagelijkse werkomgeving, het management en de oorspronkelijke zakelijke bedoeling. Anders kan iedere partij correct handelen terwijl de verwachte outcome tussen hen verloren gaat. De opleider heeft geleverd, HR heeft georganiseerd, de medewerker heeft geleerd en de leidinggevende heeft het dagelijkse werk laten doorgaan. Toch hoeft niemand vanzelf eigenaar te zijn van wat het geleerde daarna in de organisatie moet veranderen.

Juist daar mag de opvolging niet eindigen bij tevredenheid. Een deelnemer kan een opleiding uitstekend beoordelen en tegelijk vaststellen dat toepassing binnen de bestaande functie nauwelijks mogelijk is. Een leidinggevende kan ontwikkeling belangrijk vinden en toch onvoldoende capaciteit hebben om werk anders te organiseren. HR kan hoge deelname rapporteren zonder te kunnen waarnemen wat maanden later in de teams gebeurt.

Wanneer die werkelijkheden worden samengebracht, ontstaat eerder zicht op wat nodig is om van individuele ontwikkeling organisatievermogen te maken. Soms gaat het om toepassingstijd, kennisoverdracht of aangepast mandaat. Soms moet een proces veranderen voordat nieuwe expertise waarde kan krijgen. En soms maakt het onderzoek zichtbaar dat de organisatie iets anders heeft laten ontwikkelen dan zij in haar huidige werking kan benutten.

Dat is geen mislukking van de opleiding. Het is informatie die nodig is om de investering alsnog te laten landen.

Zeshonderd opgeleide medewerkers blijft een indrukwekkende output. Een deelnamegraad van 96 procent en een waardering van 8,4 kunnen terecht groen worden gerapporteerd.

Maar voor een directie begint daarna de vraag waarvoor het budget werkelijk beschikbaar werd gesteld:

Wat moet dankzij deze investering duurzaam in onze organisatie aanwezig zijn dat er vandaag nog niet is?

En vervolgens:

Wat moeten wij organiseren zodat mensen die capaciteit hier kunnen toepassen, uitbouwen en doorgeven?

Want een organisatie behoudt talent niet alleen door erin te investeren.

Ze moet ook een plaats organiseren waarin die investering kan werken.

Wanneer ontwikkeling organisatievermogen moet worden

Een opleiding ontwikkelt kennis, vakmanschap en initiatief bij mensen. De beoogde waarde ontstaat pas wanneer de organisatie die nieuwe capaciteit kan ontvangen, benutten, overdragen en waar mogelijk behouden.

AX SEA volgt tijdens een opleidingsinvestering wat er gebeurt wanneer medewerkers terugkeren naar hun dagelijkse werk. Waar krijgt het geleerde toegang? Waar wordt toepassing belemmerd? En wat moet worden georganiseerd om individuele ontwikkeling onderdeel te maken van het organisatievermogen?

Kan uw organisatie ontvangen wat zij in haar mensen laat ontwikkelen?