De kost klopt. Maar hoort hij bij het juiste probleem?

Wanneer een verkeerde diagnose nieuw budget aantrekt

Een paar jaar nadat 600 medewerkers waren opgeleid, werkte ongeveer 80 procent van hen niet meer in de organisatie.

Daarna kwamen de nieuwe kosten.

Vacatures moesten opnieuw worden ingevuld. Recruitment startte selecties op. Nieuwe medewerkers kregen onboarding en opleiding. Teams vingen tijdelijk ontbrekende capaciteit op. Managers herschikten het werk en HR onderzocht hoe mensen langer aan de organisatie konden worden gebonden.

Iedere kost kreeg een correcte naam: recruitment, onboarding, opleiding, retentie, employer branding of capaciteit.

De bedragen konden correct worden geboekt en iedere verantwoordelijke afdeling kon een verdedigbare businesscase voorleggen. Toch zou ik vóór de goedkeuring van die investeringen een andere vraag stellen:

Aan welk probleem schrijven we deze kosten toe — en klopt dat eigenlijk?

Een kost registreren is één ding. Begrijpen welke werkelijkheid haar veroorzaakt, is iets anders.

Wanneer vacatures moeilijk ingevuld raken, lijkt recruitment het probleem. Wanneer medewerkers vertrekken, verschijnt retentie. Wanneer nieuwe mensen onvoldoende snel inzetbaar zijn, ontstaat een opleidingsbehoefte. Wanneer teams de openstaande functies opvangen, wordt gesproken over capaciteit of werkdruk.

Al die vaststellingen kunnen juist zijn. Ze beschrijven wat de organisatie op dat moment moet oplossen. Ze verklaren nog niet waarom die kosten ontstonden.

Dat is het terrein van cost attribution: niet alleen bepalen waar een kost wordt geboekt, maar onderzoeken aan welke oorzaak zij wordt toegeschreven. Die toeschrijving stuurt waar de organisatie haar volgende geld, tijd en human capital inzet.

Daarvoor zijn twee bewegingen nodig: downstream tellen en upstream onderzoeken.

Downstream wordt zichtbaar waar de organisatie vandaag betaalt. Recruitment draagt de kosten van nieuwe instroom. HR ziet opleiding en retentie. Teams dragen de ontbrekende capaciteit en managers organiseren het herstel.

Die kosten zijn werkelijk. Maar de plaats waar een kost landt, is niet noodzakelijk de plaats waar zij ontstond.

Upstream onderzoeken betekent dat we de beweging terugvolgen. Wat ging vooraf aan het vertrek? Welke ontwikkelde capaciteit kon onvoldoende worden toegepast? Welke informatie bereikte de beslissing niet? Waar ontstond een verschil tussen wat mensen inmiddels konden en wat de organisatie van hen kon ontvangen?

Zonder die teruggaande beweging behandelt iedere afdeling de kost die bij haar terechtkomt. Met die beweging kan zichtbaar worden dat verschillende budgetten uit dezelfde oorzaak voortkomen.

Noemt de directie het een recruitmentprobleem, dan investeert ze in instroom. Noemt ze het een retentieprobleem, dan volgen betrokkenheidsmetingen, voordelen of employer branding. Ziet ze een competentietekort, dan wordt opnieuw opleiding ingekocht.

Iedere interventie kan professioneel zijn.

En iedere interventie kan op het verkeerde probleem landen.

Bij de 600 medewerkers bestaat namelijk nog een andere mogelijkheid. Misschien was de opleiding goed, groeide het vakmanschap en nam het human capital daadwerkelijk toe. De organisatie ontwikkelde kennis, beoordelingsvermogen en initiatief bij haar mensen.

De economische vraag is dan niet alleen waarom zij later vertrokken. Ze is waar die ontwikkelde capaciteit binnen de organisatie waarde kon krijgen.

Kon iemand met nieuwe expertise invloed uitoefenen op het werk? Kon een medewerker die meer verantwoordelijkheid aankon die ook opnemen? Bereikte kennis de processen en beslissingen waar zij verschil kon maken? Of bleef de functie hetzelfde terwijl de mens erbinnen verder ontwikkelde?

Wanneer die aansluiting ontbreekt, krijgt vertrek een andere betekenis. De opgebouwde waarde is niet noodzakelijk verdwenen. Een andere werkgever kan haar benutten, een concurrent ontvangt de ervaring of een voormalige medewerker bouwt er een eigen onderneming mee uit.

De opgebouwde waarde kan inmiddels elders renderen.

Wanneer de volgende kosten uitsluitend aan recruitment worden toegeschreven, kan de organisatie haar werving verbeteren zonder de oorspronkelijke dynamiek te veranderen. Wanneer zij het probleem retentie noemt, kan zij investeren in betrokkenheid zonder te onderzoeken of mensen hun gegroeide capaciteit daadwerkelijk kunnen inzetten. Wanneer zij opnieuw opleiding inkoopt, kan zij een volgende groep ontwikkelen zonder het vermogen van de organisatie om die ontwikkeling te ontvangen te versterken.

Zo ontstaat een cyclus waarin iedere afdeling rationeel handelt. HR organiseert ontwikkeling. Recruitment vervangt wie vertrekt. Managers verdelen het opengevallen werk. Finance beoordeelt de budgetten en de opleider ontwikkelt de volgende groep.

Niemand hoeft verkeerd te werken.

Toch kan dezelfde economische oorzaak onder verschillende namen telkens opnieuw budget aantrekken.

Een verkeerde kostentoeschrijving maakt de cijfers niet onjuist. Recruitment heeft werkelijk geld gekost. Onboarding vraagt werkelijk capaciteit. Teams besteden werkelijk tijd aan het opvangen van openstaande functies.

Maar wanneer deze kosten uitsluitend als afzonderlijke HR- of operationele uitgaven worden gelezen, blijft mogelijk één overgang buiten beeld: de organisatie ontwikkelde menselijk vermogen, maar kon het onvoldoende herkennen, benutten of integreren.

De naam die een kost krijgt, bepaalt mede waar de oplossing wordt gezocht. Daardoor kan een organisatie jarenlang gevolgen bestrijden terwijl de oorspronkelijke dynamiek buiten de besluitvorming blijft.

Dat maakt cost attribution tot een toets van de diagnose achter de volgende investering. Welke gebeurtenis veroorzaakte de eerste kost? Welke kosten verschenen daarna? Onder welke budgetten werden ze geregistreerd? Welke afdelingen zien ieder een deel? En welk verband verdwijnt wanneer elk bedrag afzonderlijk wordt verantwoord?

Daar volgt AX SEA de beweging terug. Niet om één afdeling verantwoordelijk te maken voor kosten die elders verschijnen, maar om zichtbaar te maken waar verschillende kosten mogelijk uit dezelfde werkelijkheid voortkomen.

Finance volgt waar de kost wordt geboekt. AX SEA volgt terug waar zij begon te bewegen.

Pas wanneer die werkelijkheid wordt samengebracht, kan een directie beoordelen welk probleem werkelijk om investering vraagt.

De afzonderlijke bedragen kunnen allemaal kloppen.

De verklaring die ze bij elkaar moet brengen, kan nog altijd ontbreken.

Vóór een directie opnieuw geld toewijst, moet zij daarom niet alleen weten hoeveel recruitment, opleiding of retentie kost. Ze moet voldoende zeker zijn dat zij begrijpt waarom die kosten ontstaan.

Anders kan een organisatie jarenlang uitstekend investeren.

In het verkeerde probleem.

Downstream tellen. Upstream onderzoeken.

Recruitment, onboarding, opleiding, retentie en capaciteitsherstel kunnen afzonderlijk correct worden verantwoord. De plaats waar deze kosten landen, is alleen niet noodzakelijk de plaats waar hun gemeenschappelijke oorzaak ontstond.

AX SEA volgt de kosten upstream terug. Niet om één afdeling verantwoordelijk te maken, maar om zichtbaar te maken waar verschillende budgetten mogelijk uit dezelfde werkelijkheid voortkomen en welke diagnose vóór de volgende investering moet worden herzien.

Voor welk probleem betaalt uw organisatie downstream terwijl de oorzaak upstream buiten beeld blijft?