AX SEA — Niet alles wat nog niet verschijnt, is afwezig.
Neurodiversiteit — Wat mag hierdoor veranderen? · Deel 3: SAMENHANG
Iedereen zoekt hoe het sneller kan. Zij vraagt waarom het werk telkens terugkomt.
De achterstand groeit. Taken worden opnieuw verdeeld, afspraken aangescherpt. De mensen rondom de tafel kennen hun werk. Hun voorstellen zijn uitvoerbaar.
Toch blijft zij vragen wat er tussen twee stappen gebeurt.
Dat hebben ze al besproken. Ze probeert haar vraag anders te stellen, begint opnieuw en zoekt op haar blad. Het overleg moet verder. Voor het einde van de ochtend willen ze een besluit.
Dan schuift ze haar tekening naar het midden.
Ze heeft de volgorde van het werk naast de momenten gezet waarop nieuwe informatie beschikbaar komt. Een collega wijst een overdracht aan. Daar moeten zij vaak verder voordat de gegevens volledig zijn. Wat ze later ontvangen, maakt een deel van hun werk opnieuw nodig.
De teamleider kijkt naar de voorgestelde taakverdeling.
Ze stonden op het punt het overdoen efficiënter te organiseren.
De tekening opent een andere vraag. Kunnen ze de informatie eerder beschikbaar maken? Of de volgorde veranderen zodat meer werk in één keer goed kan?
Nu komt hun kennis opnieuw in beweging.
Een collega weet welke gegevens werkelijk nodig zijn om te beginnen. Een ander ziet welke taken wel alvast kunnen doorgaan. Iemand merkt op dat een voorgestelde wijziging elders juist vertraging veroorzaakt.
Haar tekening wordt aangevuld, doorgestreept en opnieuw bekeken. Samen bouwen ze een mogelijkheid op die in geen van hun eerste voorstellen stond.
Daar kan neurodiversiteit betekenis krijgen in gezamenlijk werk. Verschillen in waarnemen, verwerken, associëren en handelen brengen andere vragen binnen bereik. Wat iemand opmerkt, krijgt meer vorm doordat anderen ermee verder kunnen.
Dat vraagt iets van de manier waarop wij oplossingen zoeken.
Kennis helpt ons patronen herkennen en gericht handelen. Daardoor raken we ook vertrouwd met bepaalde verklaringen. Bij achterstand zoeken we capaciteit. Bij misverstanden maken we duidelijkere afspraken. Bij een vastgelopen gesprek proberen we onze boodschap beter uit te leggen.
Een andere gedachte moet dan eerst onze aandacht bereiken.
Herkennen we daarin een mogelijkheid? Of horen we vooral dat iemand terugkomt op iets wat voor ons al duidelijk was?
Hoeveel gelegenheid krijgt een vraag voordat wij haar relevantie begrijpen?
In het overleg dacht de teamleider aanvankelijk dat zij moeite had om de taakverdeling te volgen. Zij probeerde ondertussen te begrijpen waarom die verdeling het terugkerende werk zou verminderen.
Hun aandacht lag bij iets anders.
Dat verschil werd pas bespreekbaar toen zij het zichtbaar kon maken. Vervolgens hielpen de anderen haar tekening preciezer te krijgen. Een verband bleek niet te kloppen. Een ontbrekende stap werd toegevoegd. Haar eerste inzicht veranderde door hun ervaring.
Zo ontstaat samenhang tussen manieren van denken: mensen geven elkaar iets om verder te onderzoeken. De aanleiding kan ook buiten hun vakgebied liggen. Een beweging uit een game, een wiskundig verband, een sportervaring of een met AI uitgewerkt beeld kan een andere ingang openen. In de uitwisseling blijkt wat daarmee mogelijk is en wat moet worden bijgesteld.
Ook aan deze tafel is nog geen oplossing bewezen. Wel ligt er een aanpak die zij kunnen uitproberen.
De teamleider kijkt op de klok.
De nieuwe taakverdeling moet vandaag naar de directie. De andere aanpak raakt ook een afdeling die niet aan tafel zit. Verder onderzoek vraagt tijd die voor het wegwerken van de achterstand was voorzien.
Hun gezamenlijke inzicht is verder gekomen dan de ruimte die hun opdracht ervoor laat.
Zij zegt dat ze de tekening vanavond wel kan uitwerken. Dan kunnen de anderen morgen kijken.
Het klinkt als een praktische volgende stap. Toch blijft er iets liggen. Ze heeft gegevens van collega’s nodig. De andere afdeling moet kunnen reageren. Iemand moet bepalen welke werkzaamheden ondertussen doorgaan.
Hoe zorgvuldig zij thuis ook verder tekent, die beslissingen kan zij niet alleen nemen.
Haar extra avond zou een gebrek aan gezamenlijke afstemming opnieuw opvangen.
Wat doet de teamleider nu?
Hij kan de afgesproken taakverdeling doorsturen en haar voorstel bewaren voor later. Hij kan haar vragen eerst meer bewijs te verzamelen. Hij kan ook erkennen dat wat zij samen hebben ontdekt aanleiding geeft om zijn eigen planning te veranderen.
We ontdekken hoeveel invloed een bijdrage krijgt wanneer zij iets vraagt van degenen die beslissen.
De teamleider neemt contact op met de directie. Hij legt uit waarom het oorspronkelijke voorstel onvoldoende antwoord geeft op het terugkerende werk. Ze spreken een afgebakende proef af, met tijd voor de betrokken medewerkers en de andere afdeling.
De extra uitwerking wordt onderdeel van het werk. Ze leggen vast wat ze willen onderzoeken, welke informatie nodig is en wanneer ze de gevolgen bekijken.
Daar kantelt hun samenwerking.
Hun verschillende manieren van denken hebben een mogelijkheid geopend. Nu veranderen zij ook de voorwaarden waaronder die mogelijkheid verder kan worden onderzocht.
Dat raakt aan ons eigen handelen.
Geef ik iemand gelegenheid om mee te denken én invloed op de aanpak?
Kan een vraag na het overleg mijn besluit nog bereiken?
Wie draagt de gevolgen wanneer informatie ontbreekt of een afspraak opnieuw open moet?
Een andere manier van denken benutten vraagt dat ook onze werkwijze kan leren.
Tijdens de proef blijkt een deel van het voorstel bruikbaar. Op een ander punt ontstaat nieuw werk. Ze passen de aanpak aan. De mensen die de gevolgen dagelijks meemaken, brengen informatie terug naar degenen die over het vervolg beslissen.
Zo groeit hun vermogen om samen problemen op te lossen. Ze leren ook hoe inzichten elkaar kunnen bereiken voordat de richting volledig vastligt.
Wat gebeurt daarmee bij een volgende opdracht, een andere leidinggevende of een nieuwe levensfase?
Een jongere kan op school ontdekken hoe hij met beelden een ingewikkelde gedachte bespreekbaar maakt. Tijdens een stage moet daarvoor opnieuw gelegenheid bestaan. Een volwassene kan na zorgen of herstellen andere voorbereiding nodig hebben. Een oudere medewerker kan met zijn ervaring verder bijdragen wanneer tijd en samenwerking op elkaar aansluiten.
Mensen nemen hun ontwikkeling mee.
De omstandigheden waarin zij ermee verder kunnen, reizen niet vanzelf mee.
Hoeveel moet iemand telkens opnieuw bijeenbrengen voordat anderen met zijn bijdrage verder kunnen?
Wie onderwijs, werk, zorg of begeleiding organiseert, kan zulke overgangen mee dragen. Met beschikbare tijd om af te stemmen, een bereikbaar aanspreekpunt en besluiten die kunnen worden aangevuld. Daarbij blijft iemand zelf betrokken bij wat wordt gedeeld en wat hij verder wil onderzoeken.
Voor directie, HR en andere verantwoordelijken ligt daar een concrete vraag: welke mogelijkheden blijven buiten bereik doordat uw gezamenlijke aanpak vooral aansluit bij vertrouwde manieren van denken?
AX SEA onderzoekt waar menselijke ervaring, dagelijks handelen en beslissingen onvoldoende op elkaar aansluiten. Vanuit diezelfde vraag krijgt De Schaduwexpert vorm: jong talent, vakmensen en organisaties samenbrengen rond concrete vragen, en onderzoeken wat hun verschillende benaderingen gezamenlijk mogelijk maken.
Aan het begin van het overleg wilden ze sneller werken binnen een bekende volgorde. Onderweg ontdekten ze dat ook die volgorde onderzocht moest worden.
Dat vroeg meer dan een goed idee. Hun kennis moest elkaar bereiken. Hun besluit moest opnieuw open. De tijd om verder te onderzoeken moest werkelijk beschikbaar komen.
De volgende vraag kennen zij nog niet. Wat zij hier leren, vergroot wel hun mogelijkheden om haar samen tegemoet te treden.
Welke toekomst komt binnen bereik wanneer wat wij samen ontdekken ook onze manier van werken mag veranderen?
Waarom AX SEA dit schrijft
Iedereen kent zijn vak. Toch blijft dezelfde vraag terugkomen. Welke verbinding ontbreekt?
Met AX SEA onderzoek ik hoe mensen een vraagstuk benaderen en welke kennis daarbij in beeld komt. Ervaring geeft houvast. Ze kan ons ook telkens langs dezelfde oplossing sturen. Een verband met gaming, een beeld, een ervaring uit de zorg of een andere manier van redeneren kan dan een nieuwe onderzoeksvraag openen.
Daarom schrijf ik over neurodiversiteit: verschillen in waarnemen en denken kunnen veranderen hoe wij een probleem begrijpen. Dat vraagt aandacht voor de bijdrage én bereidheid om onze eigen aanpak te onderzoeken.
Voor ondernemers, directie, HR en verantwoordelijken in onderwijs en zorg wordt dit concreet wanneer vertrouwde oplossingen onvoldoende werken. Met AX SEA brengen we ervaringen, kennis en aannames rond uw vraag samen in beeld. We onderzoeken welke verbinding een andere aanpak mogelijk maakt en leggen een vervolgstap vast.
Hier ligt het kantelpunt van de U-beweging: we ontdekken hoe ons eigen kijken mee bepaalt welke oplossingen wij kunnen vinden.
Ook De Schaduwexpert, een initiatief in ontwikkeling, vertrekt vanuit die mogelijkheid. Jong talent, vakmensen en organisaties brengen verschillende kenniswerelden mee. Rond een concrete vraag kunnen zij ontdekken wat die kennis samen mogelijk maakt.
Welke vraag blijft bij u terugkomen, terwijl iedereen er al vanuit zijn eigen expertise naar heeft gekeken?
Breng ze mee naar AX SEA.
